當心,你的營銷干部正“腎虛”
發(fā)布時間:2008.12.04 來源: 查看次數(shù):
我們可能經(jīng)常能見到這樣的場景,會議室里,董事局成員、總監(jiān)、高級經(jīng)理們齊聚一堂,指點江山,激揚文字,每個人都面對著高科技的PPT投影(為了更加生動化,可能把PPT僅有的功能都用盡了),大談“營銷戰(zhàn)略”、“×月××計劃”、“提升員工績效的N種方略”、“達成月度銷售目標的N種方法”云云,激情橫流、唾沫豎飛,精彩無比,集團董事局領導不住地點頭認可、掌聲不斷。原以為市場上有這么有思想的營銷干部,銷量一定是穩(wěn)中有升,但最終的結果卻是市場依舊“半死不活”,戲稱“腎虛”。問題到底出在哪?
問題在于,我們可能只看到了問題的表象。彼得·德魯克說過一句經(jīng)典的話:“越是轟轟烈烈的工廠越是存在問題。”轟轟烈烈一定是在掩飾什么(這一點有點類似于吵架時沒理的那一方聲音反而比有理方的大),經(jīng)過我們認真的調查,我們發(fā)現(xiàn)了很多企業(yè)問題的一個根結所在(非最終結論,僅為階段性推論),那就是:我們的營銷干部正“腎虛”。其結果自然也是導致企業(yè)從“腎虛”到消亡。
一、“玩虛招”的營銷干部
有一位總監(jiān)朋友向我訴苦,他的部下聯(lián)系一位區(qū)域總經(jīng)理,經(jīng)常是要么手機關機,要么電話沒人接。但每次開會這位經(jīng)理大人都能做出很“象樣子”的工作總結和匯報來,甚至能夠獲得大家一致喝彩。按照他說的那一套判斷,他負責的區(qū)域應該是非常成功才是,但令人驚訝的是,該區(qū)域銷售業(yè)績每每差強人意、馬馬虎虎。
后來經(jīng)過比較周密的調查,發(fā)現(xiàn)這位經(jīng)理大人工作日既不在市場上轉悠、又不在辦公室里運籌,反正白天是不見蹤跡,晚上偶爾來辦公室上上網(wǎng),日常管理基本上通過電話“遙控”。他手下有一位文字功底極好的策劃人員,雖名為策劃,卻主要負責這位經(jīng)理大人的“匯報文件”。在他負責的區(qū)域,怨聲載道,員工基本靠著自己的責任心在做銷售,過程里既得不到支持,也得不到關心,甚至連基本的工作方向都沒有,更別談培訓和提升了。
這位經(jīng)理大人的直接下屬告訴我們,他已經(jīng)很久沒有跟自己做正面的溝通了,沒有工作指示,也沒有明確目標,只能自己按照自己的想法弄,弄得不好反而會挨批。言外之意,這個市場有沒有這個總經(jīng)理存在,基本上沒有影響,甚至會更好。
但總部的人不這么看,他們認為這位總經(jīng)理的思路完全正確甚至有點出彩,之所以銷售出現(xiàn)問題,是因為下屬的執(zhí)行力問題。所以,這位經(jīng)理大人一直得以“茍且偷生”。
這一情況相信各行各業(yè)的老板和經(jīng)理人都見過但卻鮮有人去關注這個問題,相反,一旦有人向高層“告發(fā)”他們可有可無的領導,高層會拋給他們幾本書:《自動自發(fā)》、《拒絕任何借口》、《把信送給加西亞》……,然后“高枕無憂”。但這些“玩虛招”的經(jīng)理人確實會造成很多的管理問題,對整個組織的負面影響絕不可低估。
檢查你的企業(yè)是否也有這樣的營銷干部存在?這些“玩虛招”的營銷干部一般表現(xiàn)為:
n 沒有明確可量化的長、中、短期目標,也沒有達成既定目標的計劃
n 上班經(jīng)常遲到,見不到蹤影,且很少主動與下屬溝通
n 很少到市場一線觀察和指導工作,對市場問題反應遲鈍
n 說話“假、大、空”,要么是堆砌的數(shù)據(jù),要么空談理論,沒有針對性結論
n 只研究戰(zhàn)略,對現(xiàn)實情況和戰(zhàn)術問題視而不見
n 跟上級領導保持密切聯(lián)系,對領導的臉色及總部政策敏感異常
二、營銷“腎虛”干部的六大罪狀
在用業(yè)績說話的營銷領域里,“腎虛”干部不僅絲毫不能帶來銷量的增長,反而會帶來很多隱患的惡果。如果把“不能帶來銷量的增長”看做是人的“意識”(表象),那么其存在的隱患就像人的“潛意識”,爆炸力無窮。簡單地說,“腎虛”干部會給市場帶來“六宗罪”:
罪狀一:貽誤危機事件的處理
為了有更好更穩(wěn)定的市場表現(xiàn),出現(xiàn)市場問題如顧客退貨問題、公關問題往往一壓再壓,到最后,單個顧客退貨演繹成顧客團體退貨,媒體曝光被全國轉載釀成全國性曝光事件,不僅延誤了最佳處理時間,反而造就了更大規(guī)模的危機。不僅影響銷量的增長,以往“吃”進去的銷量還得“吐”一部分出來,甚至會造成區(qū)域的階段性市場癱瘓,需要經(jīng)過半年到一年的重整旗鼓才能勉強維持生計。
正如路長全所言,中國的企業(yè)大多是“兔子”,本來就需要邊跑邊積累能量,結果還沒等跑起來能量就已經(jīng)耗之殆盡了,跟“駱駝”的競爭更無從談起。
罪狀二:“虛無縹緲”的戰(zhàn)略制定
并非所有的營銷干部都不干活,有一種營銷干部也干活,但僅限于研究高深的“戰(zhàn)略”,我的確見過很厲害的營銷干部,所做的市場計劃把50年以后的局勢都想好了,但問到市場目前某某問題怎么解決、某某問題阻礙這一戰(zhàn)略達成的時候,他們就開始“打幌子”,支吾遮掩,答非所問。但他們的部下卻不敢問這樣的問題說這樣的話,只能“打碎鋼牙往肚里咽”,結果就像上面案例講的,只能按照自己的想法來弄,弄得不好等著挨批唄,大不了“匯報文件”給他做漂亮一點。
罪狀三:讓品牌受傷
“上行下效”是組織不變的定律,“上梁不正下梁歪”是這一定律演繹的惡果之一。營銷干部不關心市場,不研究市場,不研究顧客的心理、市場的策略,一味地下達任務和批評,會形成整個組織的風格。
一位地級市營銷經(jīng)理告訴我,他的領導打電話給他只有一種情況,那就是告訴他:“你這個月銷量很不好啊,再這樣我難保你了?!毖酝庵?,就是銷量再不好就要被“干”掉了。但他的領導從來都沒有為他提供過支持,甚至連平時的情況都不了解也不關心。于是,在巨大的壓力推動下,這位地級市營銷經(jīng)理找來手下的營銷主管們,一一告之:“你這個月銷量很不好啊,再這樣我難保你了。”不用繼續(xù)講大家也知道,最后的壓力都歸在了那些可憐而又善良的營銷員身上,他們再也沒有人分解壓力了,唯一能做的就是不擇手段地促成銷售,夸大宣傳、胡亂承諾、強買強賣……最終,老顧客對新顧客說:“不要買××品牌的產品,他們承諾我買了東西就能去旅游,現(xiàn)在兩年都過去了,旅游的影子都沒見到!”
品牌說:我受傷了。
罪狀四:讓銷量下滑
管理學認為,干部的重要職責之一是為下屬掃清工作障礙。但如果干部沒有溝通、不去關心、不去研究,最終下屬的難點越來越多,通過組織反應出來的就是集體作戰(zhàn)能力(銷售力)下降,結果是銷量下滑。
一位總經(jīng)理讓其手下的一名分管營銷的副總牽頭做某新產品的上市策劃,但這個計劃需要涉及市場部、客戶服務部、財務部好幾個部門的協(xié)作,而這位總經(jīng)理事先又沒有跟這幾個部門通氣。這位副總幾次反應讓總經(jīng)理先協(xié)調一下,總經(jīng)理都滿口答應一定找機會協(xié)調,但卻久久沒有行動(抑或是太忙忘了),最終推遲了上市,浪費了寶貴的銷售時間。從某種程度上講,由于這位總經(jīng)理沒有及時給下屬掃清工作障礙而導致了銷量的相對下滑。
罪狀五:讓士氣下降
經(jīng)常聽員工抱怨,他們基本上是自己領導自己,自己發(fā)現(xiàn)問題,思考對策,制定計劃解決問題和提升銷量。對這些,根本別指望領導干部能過來指點一二,不僅如此,他們與干部之間的薪酬比例讓員工的心理再次“失衡”。
在員工之間傳遞著一個笑話:
“一只兔子看見一只烏鴉悠閑地待在樹上打盹,羨慕地問,烏鴉,我能和你一樣不干活在樹下睡覺嗎?烏鴉說,當然可以。于是兔子就趴在樹下滿足地睡著了,這時,一只狼過來,把兔子叼走吃了?!?/FONT>
這個故事的啟示是:你要想和烏鴉一樣不干活,就得爬到很高的位置上去。
但是這個笑話很沉重,它在某種程度上表達了員工面對“腎虛”干部的無奈感:干部都玩虛的,都不干活。員工在“無奈”中丟了銳氣和士氣,很對不起路長全先生的另一句話:“營銷勢能可增不可減,員工士氣可鼓不可泄。”
罪狀六:目標指向力喪失
也有部分“腎虛”干部殘留的責任感和壓力促使他們對目標非常重視,但僅停留在對目標的重視而已,對于目標達成過程中的問題卻不甚清楚,對于目標達成的計劃及計劃的分工執(zhí)行也不聞不問,最終目標只能停留在“紙上”,市場該怎么樣還怎么樣。
營銷干部“腎虛”小可損失銷量,大可傷害品牌。長此以往,整個務實的企業(yè)氛圍都會受到影響,項目難以得到實質性進展或效率與效益大打折扣,實乃企業(yè)發(fā)展之大敵。《中國民企死亡全書》說的中國民營企業(yè)第七死是“死于掮客”。掮客就是那種靠嘴皮子吃飯的人,這種人的特點是,輕于許諾,卻很少見到他們踐諾,他們其中的很大一部分就是指“腎虛”的營銷干部。
三、讓營銷干部“腎虛”的五種原因
有位哲人說:存在的,即是合理的。并非說一些不正當?shù)臇|西都是合理的,而是說,任何一件事物存在都有其存在的理由和原因。菩薩畏因,凡夫畏果。真正高明的人都會摸清事物的規(guī)律并根據(jù)其規(guī)律達到自己想要的目的,營銷干部也是一樣,存在其“腎虛”的原因,摸清楚原因,我們就能有目的性地規(guī)避這些問題了。下面原因可能會導致干部“玩虛的”,出現(xiàn)這樣的情況老板們一定得注意:
原因一:營銷干部身份變動
營銷干部從片區(qū)提升到區(qū)域總經(jīng)理或營銷總監(jiān)時,會出現(xiàn)定位錯亂問題。我見過一位剛得到提拔的營銷干部,他的自我定位是從戰(zhàn)術跳到戰(zhàn)略層面,談吐間甚至對討論戰(zhàn)術策略有點不屑的味道。直到我們持續(xù)跟他講解戰(zhàn)略和戰(zhàn)術的聯(lián)系,且他在跟下屬的交談中得到一些負面的反應之后才有所改變,妥善地處理了戰(zhàn)略與戰(zhàn)術的協(xié)作關系。
因此,一旦某營銷干部得到提升,老板或做領導的一定得做全面的溝通,將該崗位的定位和可能出現(xiàn)地問題明確地告訴他。預防才是最經(jīng)濟、最省力的方法。
原因二:營銷干部自我膨脹
中國人的自我膨脹意識似乎異常發(fā)達。銷售出了點業(yè)績,立馬封自己為所謂“大師”級人物,開始固步自封,指點江山、激揚文字。經(jīng)常見到不少營銷經(jīng)理一旦出了點業(yè)績,就開始啥都不干,經(jīng)驗總結、問題解決、市場研究全交給下屬,甚至以前經(jīng)常親自寫的市場報告都由下屬來完成。于是,匯報會議之時再搞筆下生花,搞數(shù)字游戲,各大會議的內容都是“潛高層”人士們的杰作,會議的成效可想而知。
此外,很多營銷計劃都讓文字功底好的人去做,結果會造成形式花哨卻沒有內容。明明高度和視野都不夠,卻要創(chuàng)造有高度的成果,無異于趕鴨子上架。不僅不會有利于市場,還會浪費很多務實營銷人的時間(他們得花時間去領悟你的“潛高層”創(chuàng)造出來的“戰(zhàn)略”、“戰(zhàn)術”和“指示”)。
原因三:企業(yè)政治氛圍好大喜功
曾經(jīng)在一家企業(yè)發(fā)生過這樣一件事情,公司總部派專人前往北京調研其北京分公司的經(jīng)銷商運營體系。該人員經(jīng)過認真調研,花了近一個星期時間跑遍了北京分公司40余家經(jīng)銷商店鋪,從經(jīng)銷商那里得到確鑿的一手資料,寫成一份非??陀^的調研報告上交總部(既然是客觀的,一定是問題與閃光點并存)。巧的是,北京分公司一名干部也同時上交了一份調研報告,字數(shù)比那位調研人員寫得更多,但只寫了閃光點,對問題避而不談。結果頗具戲劇化,北京分公司的那名干部得到了5000元的現(xiàn)金獎勵和通報表揚,而那位調研人員遭到了公司高層領導的批評,批評其調研結果不僅不客觀真實,排版也不夠人家北京分公司的漂亮。
企業(yè)高層在面對市場出現(xiàn)的問題時,一定要冷靜對待,你的一舉一動都會引導員工的行為,而這些行為最終還會作用于你的企業(yè)。
原因四:企業(yè)追求速效(看得見的成果)
我們經(jīng)常見到這樣的案例,某一家企業(yè),由名不經(jīng)傳一夜之間家喻戶曉,發(fā)展速度令人瞠目結舌,獲得一個又一個榮譽,取得一個又一個突破性的進展。但好景不長,最終皆因為管理問題,銷量開始下滑最終衰落、衰敗乃至凋謝,令人嘆息。他們之所以抓銷售而不注重管理,是因為銷量能看見而管理看不見。
不少公司的總部有這樣的困惑,他們該給下面的營銷機構什么?常見的情況是給促銷政策,給宣傳品。的確,給這樣的東西很容易識別,很有成就感,但對于企業(yè)的長期經(jīng)營卻幫助不大,還導致了分公司認為營銷就是宣傳品,就是促銷。懂得戰(zhàn)略的人都知道,長期支撐一個企業(yè)發(fā)展的一定是文化層面的內容,包括企業(yè)文化、營銷方法、經(jīng)營哲學,要給就多給點這些,對長遠才有幫助。
原因五:考核指標失效
劉春雄老師說過一句很經(jīng)典的話:你考核什么員工就做什么。但指標也有其失效期,比如某公司在發(fā)展初期會以利潤為考核指標,而生產擴大到了一定階段,會偏移到銷量作為考核指標以創(chuàng)造生產利潤。如果一個時期的指標已經(jīng)不適用而依舊在用,就會出現(xiàn)考核真空情況,不自覺的營銷干部就去“逍遙自在”去了,反正你管不了我。
四、務實對策:給“腎虛”干部“下藥”
作為老板或企業(yè)高層,如何改變營銷干部的現(xiàn)狀?打造一支務實、精銳的營銷領導班子?建議從下面四個方面入手:
對策一:設置“減分”指標
考核什么就做什么,但務實的東西往往是很難考核的,但卻是能做到的。一般而言,企業(yè)設置指標都是“加分”指標,即你實現(xiàn)多少銷量,我獎勵你什么東西或多少現(xiàn)金,至于其他內容則不在考核范圍之內。但我建議增設一項“減分”指標,那就是務實程度,以每月研究報告的深度和現(xiàn)實性考察,如果達到標準,則獎勵一分不少,如果達不到標準,則扣多少獎勵。但不會因為不務實而扣正常收入(可能會因為目標沒有達成而扣),所以,這個只是“減分”指標,卻不是“懲罰”指標。建議工作匯報形式為口頭匯報(避免妙筆生花、花哨的形式主義),直奔主題內容,如果平時沒有研究,則不可能能講透。
對策二:定期多向溝通
日本管理學家峊山芳雄認為,判斷一個干部合不合格,只需要問一句話:“在你負責的領域,需要解決什么問題呢?”如果能夠明確而具體地、實事求是地陳述事實的人,或者說能夠指出問題原因或背景的人,就被認為是合格的干部。對于有解決決心、明確的解決對策和目標解決這些問題的,就做優(yōu)秀處理。不定期詢問你的營銷干部這個問題(最好是突擊溝通),你會有意想不到的收獲。
定期詢問營銷干部的同級和下屬,實現(xiàn)360度評估,全面了解營銷干部的生存狀況,了解他當前面臨的問題,適當替他掃清前進的障礙會事半功倍。
對策三:構建自上而下的精細體系
有營銷經(jīng)理人跟我聊天,說自己長期待在一個區(qū)域有點“審美疲勞”,盡管收入還可以,但干得沒勁。這是一個典型的職業(yè)生命周期問題,換一個角度說,是“學習曲線”的問題,即在學習初期(成長初期)會提升很快,且學習的邊際效用很大,隨著學習的進步,學習的邊際效用出現(xiàn)遞減情況,最后趨于平緩。這時人容易出現(xiàn)“審美疲勞”,類似于企業(yè)的生命周期,企業(yè)可以“二次創(chuàng)業(yè)”,學習也是一樣,任何一門學習都是從泛到精的過程。但一旦出現(xiàn)“審美疲勞”,就會浮躁,感覺沒有挑戰(zhàn),自然不肯鉆研新的問題,日久便開始“腎虛”。
營銷也是一樣。孫路弘先生在《中國企業(yè)缺什么》里指出:營銷戰(zhàn)略思想需要構成的元素為:“深刻的理解能力;對一個問題持久的思考能力;冷靜的理性能力”。而我們,最缺的是第二種能力,持續(xù)認真系統(tǒng)地研究營銷中存在的同一個問題的能力。抑或說,我們根本就不缺持續(xù)思考的能力,但卻鮮有營銷人做到過。具體原因只有一條:浮躁。
我們在給營銷人做培訓時發(fā)現(xiàn)一個鮮為人知的現(xiàn)象,當培訓對象為分公司總經(jīng)理以下的干部(如主管)而不培訓分公司總經(jīng)理時,這些主管們的離職率反而提高。這一現(xiàn)象說明自下而上的精細化體系是不能成立的,只有自上而下的精細體系才能長久存在。務實,需要從高層做起。
對策四:建立高效智囊團
中國有8000多萬營銷人,然而,由于營銷是一個藝術的過程,藝術意味著不可能出現(xiàn)重復一模一樣的營銷場景,任何一個問題和訂單都是獨一無二的(有共性,但外在環(huán)境發(fā)生變化)。營銷的這一特點決定了營銷人尤其是營銷干部的孤獨,他們在面臨市場問題的時候,沒有人能幫助他們,這個時候,如果企業(yè)建立了高效的智囊團(可以為虛擬組織),一起討論疑難問題的解決方案,將是使得組織務實的一個很好的方法。
沒有做不好的市場,只有做不好市場的人。如果你所有的營銷干部都務實進取,銳意開拓,那么你企業(yè)的事業(yè)一定是一片繁榮、蒸蒸日上。干部“腎虛””,意味著企業(yè)的盈利能力在變虛。干部務實,也就意味著貴企業(yè)的盈利能力在走上坡路。