在傳統(tǒng)的生產(chǎn)經(jīng)營框架下，庫存作為生產(chǎn)和消費保障的重要手段受到人們的推崇。但任何事物都有它的兩面性，國外的統(tǒng)計資料表明，要使存貨保值，必須以近20%的速度增加其價值。存貨在消耗企業(yè)可觀的儲存費用的同時，往往隨著時間的變化，其價值也不斷貶值，進而形成不良資產(chǎn)。可見，庫存過大已經(jīng)成為制約企業(yè)發(fā)展的障礙之一，庫存改革已經(jīng)勢在必行。在這種背景下，“零庫存”概念被人們提到了議事日程并付諸實踐?！傲銕齑妗辈⒉皇遣灰獌浜蜎]有儲備，是指物料（包括原材料、半成品和產(chǎn)成品等）在采購、生產(chǎn)、銷售、配送等一個或幾個經(jīng)營環(huán)節(jié)中，不以倉庫存儲的形式存在，而是處于周轉(zhuǎn)的狀態(tài)。它不是指某種或某些物品的儲存數(shù)量真正為零，而是指通過實施特定的庫存控制策略，實現(xiàn)庫存量的最小化。

實施“零庫存”對醫(yī)藥行業(yè)來說不一定能夠產(chǎn)生理想的效果，但這種思路值得借鑒，它可以解決庫存管理中的部分浪費現(xiàn)象，降低庫存管理成本，減少庫存占用資金，免去倉庫存貨的一系列問題，如倉庫建設(shè)、管理費用、存貨維護、保管、裝卸、搬運等費用、存貨占用流動資金及庫存物的老化、損失、變質(zhì)等問題。這對流通企業(yè)來說非常重要。

我們知道，醫(yī)藥行業(yè)尤其是醫(yī)藥商業(yè)行業(yè)已進入微利時代，在這種情況下，控制成本的有效方式之一是控制存貨，包括控制各環(huán)節(jié)的存貨。通過分析發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致企業(yè)微利的內(nèi)在原因包括存貨貶值和變現(xiàn)損失急劇增大、作業(yè)成本和機會成本急劇上升。以彩電行業(yè)為例，一般而言，如果一臺彩電2000元，積壓一年作業(yè)成本（倉儲費用和財務(wù)費用）會增加25％，一年后錯過銷售機會導(dǎo)致的機會成本以及促銷費用的投入又會增加25％，兩者相加為1000元。這只是一個環(huán)節(jié)的存貨損失,即彩電或產(chǎn)成品的損失，還不包括各環(huán)節(jié)的存貨損失，如原輔料或中間在制品的庫存風(fēng)險。有人做過一個測算，對一個年產(chǎn)900萬臺彩電的企業(yè)來說，如果一年積壓10％的產(chǎn)量，直接損失就超過9億元。這種測算方法雖然不一定適合醫(yī)藥企業(yè)，但完全可以借鑒。可見，控制庫存對一個企業(yè)的生存和發(fā)展非常重要。對醫(yī)藥企業(yè)來說，為了控制存貨，改變庫存過多的問題，在營銷上必須提高市場響應(yīng)速度，從過去講究庫存的規(guī)模經(jīng)濟營利模式向速度經(jīng)濟營利模式轉(zhuǎn)變。要提高市場響應(yīng)速度，醫(yī)藥企業(yè)的營銷體系必須圍繞提高市場響應(yīng)速度展開，縮短企業(yè)內(nèi)部價值創(chuàng)造過程的周期，提高各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)作業(yè)程度。

在現(xiàn)實中，一些醫(yī)藥企業(yè)在控制庫存上沒有采取得力的措施，沒有在縮短供貨周期和各環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)作業(yè)上下工夫，沒有真正提高企業(yè)響應(yīng)市場的速度，提高企業(yè)運營效率，也沒有用提高市場響應(yīng)速度的方法來保持企業(yè)產(chǎn)品的供求平衡，提高營利能力。這些企業(yè)的觀念仍然停留在規(guī)模營利的傳統(tǒng)模式上，一味地通過追求規(guī)模，維持企業(yè)生存。

筆者認為，影響市場響應(yīng)速度的原因有很多：原材料供應(yīng)不足；生產(chǎn)能力不足，如工人不夠、設(shè)備不夠、工藝落后；設(shè)計不標(biāo)準(zhǔn)；業(yè)務(wù)部門目標(biāo)不協(xié)同等。面對這些問題，我們的策略是：第一，保證原材料供應(yīng)渠道暢通，在盡可能減少庫存的前提下，保證供應(yīng)。第二，提高生產(chǎn)能力，包括提高工人的技能、購買設(shè)備、增加外協(xié)、改善工藝等。當(dāng)然，這里需要一定的投資，并且回收期也不會太短。當(dāng)市場需求減少時，還存在投資風(fēng)險。第三，利用ERP系統(tǒng)，建立敏捷的計劃管理體系，協(xié)同銷售、生產(chǎn)、采購三大業(yè)務(wù)部門的工作，提高市場響應(yīng)速度。